ESG-prvak Slovenije: V Nazarjah bo leta 2025 prva brezogljična tovarna BSH

Proizvajalec malih hišnih aparatov BSH Hišni aparati, d. o. o., Nazarje trajnost sistematično upravlja že vrsto let. O tem, kako obvladujejo področje ESG, kako so se lotili emisij iz obsega 3 (posredne emisije, ki nastanejo zaradi procesov, ki niso v lasti organizacije, vendar so povezane z njeno dejavnostjo), zakaj je tovarna Nazarje samozadostna v toplotni energiji, kakšne imajo cilje in kje so izzivi, smo se pogovarjali z enim izmed treh direktorjev družbe BSH Hišni aparati Nazarje Matijo Petrinom in direktorico sistemov vodenja Marjanco Repše.

Kako je področje ESG organizirano na ravni skupine BSH?

M. Petrin: Na ravni skupine od leta 2020 deluje vodja trajnosti Chief Sustainability Officer – CSO, ki sodi neposredno pod vodstvo koncerna. Ta v tesnem sodelovanju z drugimi relevantnimi službami, okoljem, razvojem, nabavo, prodajo, marketingom in drugimi strokovnimi funkcijami oblikuje strategijo in cilje ESG. Te komuniciramo navzdol do posameznih oddelkov in služb, naše vodstvo pa strategijo nenehno pregleduje in revidira. Iz doseženega namreč vidimo, do kod smo prišli, ali gremo v pravo smer ali ne, zato strategijo redno pregledujemo in prilagajamo. Vodstvo tudi preverja komunikacijske tokove in povratne informacije. Zavedamo se, da so na tem področju še možne izboljšave.

Kaj področje ESG pomeni za BSH Nazarje in kako je vključeno v delovanje podjetja?

M. Petrin: Naša organizacija je na tej lokaciji uspešna že več kot 50 let. ESG za nas pomeni strateško usmeritev, pomembno za obstoj, razvoj in sprejemljivost našega podjetja s strani kupca. ESG razumemo kot nujno ravnotežje med tremi dimenzijami, ki ga kot družba moramo doseči, lokalno in globalno, če želimo, da bodo tudi naše prihodnje generacije lahko uspešne v tem okolju še prihodnjih 50 let in več. ESG-strategija se pri nas uresničuje skozi naše cilje na ciljni piramidi ter s tem povezanim medsebojnim delovanjem in aktivnostmi v različnih procesih, od prodaje, trženja, razvoja, nabave, proizvodnje, kadrovske in podpornih ekspertnih procesov. Zavedamo se, da sta razumevanje in komunikacija ESG-strategije glavna za njeno uspešno uresničevanje.

Kdo je v Sloveniji odgovoren za področje ESG?

M. Petrin: Vodstvo podjetja BSH Hišni aparati Nazarje je odgovorno za to področje, vsaka funkcija v podjetju pa ima svoj prispevek, vključno z našimi dobavitelji. ESG je zelo široko področje in tu ne moremo karte staviti samo na eno osebo. Vse to je vpeljano v naše sisteme, v naše poslovanje, kakor tudi mora biti, saj ne gre za neki vzporeden sistem. Seveda pa nove zahteve s področja ESG, ki jih moramo spremljati, vpeljemo v svoje procese.

Strategijo in cilje torej pripravlja CSO?

M. Petrin: Namen funkcije CSO je, da skupaj s preostalimi ekspertnimi in relevantnimi oddelki pregleduje situacijo ter postavi strategijo in cilje na področju ESG. Določene analize, recimo, koliko emisij imamo iz obsegov 1, 2 in 3, imamo in si na tej podlagi postavimo ambiciozne cilje. Konkretno imamo določene cilje do leta 2030, nekatere že do 2025. Pri posameznih delih ESG smo delovali že pred uvedbo strategije ESG. Recimo na svoji lokaciji imamo certifikat za varstvo okolja ISO 14001 že od leta 2001, se pravi, da svoje delo na področju okolja sistematično urejamo že od takrat. Z ESG-strategijo in oblikovanjem funkcije CSO pa smo posamezne dele ESG združili v smiselno celoto na treh področjih, okolje, družba in upravljanje.

Lahko naštejete nekaj ciljev, ki ste si jih postavili?

M. Repše: Na posameznih področjih ESG imamo cilje že več let. S postavitvijo strategije ESG v letu 2020 in še prej analize stanja se je na primer pokazala vrzel na obsegu 3, zato imamo zdaj tudi tu merljive cilje. Če naštejem nekaj glavnih ciljev do leta 2030, so ti ogljični odtis naših aparatov iz rabe energije v fazi uporabe, obseg 3, zmanjšati za 15 odstotkov, doseči 95-odstotno reciklabilnost materialov v naših izdelkih, povečati delež recikliranega materiala v naših izdelkih na več kot 50 odstotkov. Cilji so tudi povezani z življenjsko dobo naših aparatov, pri tem gre za podaljšanje življenjske dobe in za zagotavljanje popravljivosti naših aparatov. Na družbenem področju med drugim želimo delež žensk med vodstvenimi kadri do leta 2025 povečati na 30 odstotkov. Na svoji lokaciji smo trenutno pri 14,4 odstotka. Zaradi specifičnosti industrije, tehnične usmerjenosti, je to nekoliko težje, a si prizadevamo za doseganje postavljenega cilja in tudi zato sodelujemo pri projektu Inženirka bom!. Pomembna sta tudi varnost in zdravje pri delu, zato imamo tu cilj nič poškodb, ki ga mesečno spremljamo, mu sledimo in uvajamo primerne ukrepe.

Skupina BSH spodbuja trajnost tudi s tekmovanjem med podjetji iz skupine. Kako?

M. Petrin: Tako Bosch kot BSH spodbujata vse tovarne in lokacije za trajnostni razvoj na vseh področjih tako, da vsako leto organizirata tekmovanje za nagrado sustainability award na različnih področjih oziroma v različnih kategorijah, kot so CO₂ in energetska učinkovitost, trajnostni proizvodi, digitalizacija, ljudje in kultura ter operativna odličnost. Tako nas spodbujajo, da tisto, kar smo naredili, prijavimo. S ponosom lahko povem, da smo letos v naši tovarni prejeli prvo nagrado Boscha v kategoriji energetske učinkovitosti, in sicer za projekt Tovarna Nazarje samozadostna v toplotni energiji, kar smo od leta 2020. V kategoriji trajnostnih proizvodov pa smo si delili drugo mesto za naš proizvod smart grow, ki je izdelan stoodstotno iz recikliranih plastičnih materialov. Poleg tega strokovnjaki z naše lokacije sodelujejo pri samem ocenjevanju teh projektov, kar dokazuje, da koncern zaupa v naše kompetence na tem področju.

Ogljični odtis ste tudi izmerili?

M. Repše: Tako je, ogljični odtis smo izmerili in že leta ga spremljamo na področju obsegov 1 in 2, kjer smo tudi zelo aktivni. Cilj Boscha je, da so vse proizvodne lokacije od leta 2020 ogljično nevtralne. Da smo to dosegli v Nazarjih, kupujemo zeleno elektriko (obseg 2) in za nezajete emisije iz obsega 1 emisijske kupone. V preteklosti smo se v Nazarjah ogrevali na daljinsko ogrevanje z biomaso, ki tudi ni povzročala izpustov ogljikovega dioksida. Od leta 2020 pa smo v pridobivanju toplotne energije samozadostni. To smo dosegli s projektom vrtine (imamo jih 14, globoke so od 10 do 30 metrov), ki zagotavljajo vir toplote iz podtalne vode. Ta potencial izkoriščamo prek nove toplotne postaje s toplotnimi črpalkami, skupaj z odpadno toploto iz hladilne vode iz strojev za brizganje plastike. S to energijo se ogrevamo pozimi, poleti pa hladimo vse proizvodne prostore. To je bil res velik dosežek, ker smo imeli prej občasno v proizvodnji v poletnih mesecih temperature tudi nad 30 stopinj Celzija. Tako smo dosegli ugodnejše temperature za delo in s tem seveda večje zadovoljstvo zaposlenih. Projekt je uspešen tudi s stroškovnega vidika in odmeven znotraj koncerna. Zanj smo prejeli tudi omenjeno Boschevo nagrado za trajnost.

Iz obsega 1 so ostale še ne zajete emisije v približno štirih odstotkih. To so nezajete emisije iz transporta – uporabe avtomobilov iz našega voznega parka, ki pomenijo 98 odstotkov teh emisij, in pa uporabe suhega ledu, ki ga uporabljamo za čiščenje orodij v oddelku plastike. Teh emisij iz obsega 1 imamo še približno 280 ton na leto in naš cilj je, da jih do leta 2025 spravimo na nič. Začeli smo že elektrifikacijo voznega parka. Pri suhem ledu pa iščemo možnosti uporabe recikliranega ogljikovega dioksida ali pa alternativnih tehnologij, kot je laser. Trenutno za teh 280 ton kupujemo emisijske kupone in smo tako ogljično nevtralni, ko bomo te emisije iz obsega 1 dali na nič, pa bomo brezogljična tovarna. To je tudi naš cilj, biti prva tovarna BSH, ki bo to dosegla v letu 2025.

Kako pa ste se lotili ogljičnega odtisa iz obsega 3?

M. Repše: Lotili smo se ga z uporabo metodologije LCA. Ta temelji na veliki količini sekundarnih podatkov za ogljični odtis posameznih materialov. Za vsak produkt na podlagi materialne liste, ki jo ta vsebuje, in količine vsebovanih materialov izračunamo ogljični odtis. Začeli smo pri novih produktih, pri starih pa gremo postopoma. Vsaka sprememba materiala zahteva veliko testiranj, preizkušanj, da zagotovimo in zadržimo kakovost, ki jo imamo na trgu. Kar velik izziv je najti reciklirane ali druge nadomestne materiale, ki imajo ustrezne mehanske lastnosti, ter njihova cena. Hkrati pa je to priložnost, da skupaj s svojimi dobavitelji ali pa morebitnimi novimi dobavitelji najdemo nove rešitve v krožnem gospodarstvu. Cilj v obsegu 3 je tudi, da smo pri embalaži do konca leta 2024 brez stiropora in plastičnih materialov, zato veliko truda vlagamo v to, da bi iz odpadnega kartona za nas izdelovali elemente, ki bodo zamenjali stiropor. Projekt že poteka in daje kar dobre rezultate.

To raziskujete sami?

M. Repše: Tako je. Naši razvojni timi novih izdelkov in timi, ki se ukvarjajo z embalažo in navodili, imajo nalogo optimizacije ogljičnega odtisa in zmanjševanja oziroma nadomeščanja določenih materialov v embalaži in produktih. Pri tem sodelujemo tudi z novimi in starimi dobavitelji. Z zunanjimi institucijami sodelujemo na ravni korporacije.

Omenili ste reciklirane materiale in reciklabilnost vaših izdelkov. Kakšen je trenutno ta odstotek?

M. Repše: Pri reciklabilnosti je pomembno, da se čim večji delež produkta po končani življenjski dobi lahko vnovič predela in uporabi. Trudimo se uporabiti čim večji delež enkrat že predelanih recikliranih materialov. Delež reciklabilnosti naših izdelkov je različen in se giblje med 50 in 80 odstotki. Delež recikliranih vhodnih surovin (glede na volumen), ki pa jih trenutno uporabljamo, je 10-odstoten.

Leto 2025 je v bistvu kar blizu. Ste že blizu številkam, ki ste si jih zadali?

M. Repše: Smo. Recimo kar zadeva emisije ogljikovega dioksida za obseg 1, kjer je cilj elektrifikacija avtomobilov in aktivnosti že potekajo. Urediti moramo še zamenjavo traktorjev, ki prevažajo material in izdelke iz proizvodnje v zunanja skladišča, z električnimi vozili. Kot omenjeno, imamo že možne rešitve za zamenjavo suhega ledu. Glede embalaže pa, kot rečeno, nam tudi dobro kaže.

Za izbor dobaviteljev imate oblikovane posebne standarde.

M. Petrin: Izbira dobavitelja je po standardu ISO 9001 standarden postopek, ki ga imamo znotraj BSH opisanega v zavezujočih internih pravilnikih in predpisih. Eden izmed meril pri izboru je tudi ESG, kjer se z morebitnim prihodnjim dobaviteljem pogleda, kakšna so njihova načela trajnosti. Od njih zahtevamo odgovorno ravnanje z viri in energetsko učinkovitost. To je del vprašalnikov, del procesa izbora. Kodeks ravnanja vseh dobaviteljev BSH vključuje pravično trgovanje, zakone za preprečevanje kršitev konkurence ter davčne in carinske predpise. Vse to je pri sodelovanju s poslovnimi partnerji in preostalimi tretjimi strankami zavezujoče, saj drugače ne morejo postati dobavitelj BSH. Pri upravljanju je potrebna tudi trajnostna poslovna usmeritev. Seveda pa so tu še osnovna merila, kot so količina, kakovost, cena, tehnologija, ki jo uporabljajo, in kompetence. Dobavitelj mora biti sposoben zagotavljati naše zahteve, zato jih periodično ocenjujemo in razvrščamo v kategorije A, B in C. Skupaj z njimi sodelujemo pri izboljšavah, tako si medsebojno pomagamo in se razvijamo.

Kar 95 odstotkov glavnih položajev v družbi zasedajo notranji kadri. Kako razvijate zaposlene?

M. Petrin: Za kader se moramo kar malo bojevati, zato veliko vlagamo v mlade talente. Urejeno imamo štipendiranje, vajeništvo in obvezne prakse ter tako poskušamo pridobiti nov kader, prek programa SYP (Sourcing young potential). Na korporativni ravni se izvaja program Talentify za iskanje in razvoj perspektivnih talentov znotraj podjetja. Na regionalni ravni imamo tudi program Adriatic East Junior Talent Pool, namenjen razvoju mladih perspektivnih sodelavcev. Ti v triletnem obdobju razvijajo in predstavijo različne projekte, vzporedno pa poslušajo različne vsebine za razvoj vodstvenih, strokovnih kompetenc in osebnostno rast. Za razvoj zaposlenih so pomembni tudi letni pogovori, kjer se vodja in zaposleni pogovorita o potrebah in željah tako organizacije kot zaposlenega. Na podlagi ugotovitev se izdelata načrt usposabljanj in izobraževanj ter razvojni načrt za zaposlenega. Na pogovoru se z zaposlenim pogledajo tudi morebitna področja, ki bi ga v prihodnosti zanimala, ker v podjetju podpiramo rotacije med oddelki, saj si tako sodelavci širijo znanje na različnih področjih in si pridobivajo širšo sliko. Tako je sodelovanje med oddelki lažje in učinkovitejše. Perspektivni kadri pa so vključeni v nasledstveni načrt za naše ključne kadre, tako morebitne vodstvene kot tudi strokovne.